从12岁起，nordstrom公司的联合总裁pete nordstrom就开始在家族企业位于西雅图市中心的门店担任货品管理员。16岁的时候，他还曾在nordstrom的门店里卖过鞋。多年来，pete nordstrom一直被人们视作“概念人物”。他在2000年代初期发起活动，邀请到更前卫、酷炫的年轻设计师加入公司的不同领域；更招募到jeffrey kalinsky和olivia kim等行业精英，让公司的运营转向现代化。
现在，pete nordstrom正着手实施自己迄今为止最具挑战性的构想：在美国零售业竞争最为激烈的曼哈顿岛开设一家大型全价女装门店。他在纽约的战略核心，是在纽约市的西村和上东区等高档住宅区内开设规模更小的门店，而这些住宅区将基本上以新的曼哈顿中城地区为核心。与公司旗下的特惠价格连锁店nordstrom rack不同，这些小型的nordstrom local本地化门店并不会持有库存。相反，它们主要提供网络购物取货、退货、改衣和个人造型等方面的服务。
在2017到2018年间，他通过在洛杉矶的梅尔罗斯、布伦特伍德（brentwood）和市中心（downtown）开设三家nordstrom local门店，完成了这项策略的概念验证。现在，pete nordstrom认为公司已做好准备在纽约实施这个构想。在这个多品牌零售公司大变革的时代，随着越来越多的nordstrom local门店在纽约和洛杉矶陆续开张，这位百货公司经营专家看起来对新的经营模式充满了信心。利用当地社区的便利来提升全渠道体验听起来很明智，但nordstrom是否真的找准了未来时尚门店网络所缺失的那个环节？
记者：对于开设更小型的nordstrom local本地式门店这项策略，你背后的考量是什么？
pete nordstrom：在一个或几个不同的地点开设门店，如果我们得到了概念验证，那么就可以快速地学习并推广这项策略。
记者：通过在洛杉矶开设那几家nordstrom local，你和你的团队学到了什么？
我们发现，如果我们可以将服务带给顾客，将网络和实体店这两个世界连结起来，那么参与度就会有所提高——而这也会拿下顾客钱包里更多的份额。实际上，这就是洛杉矶门店的推进方式。
记者：所以在推出这几家nordstrom local门店后，公司业绩就出现了上升？
是的，一开始我们注意到当顾客开始使用本地化门店服务时，他们进行了更多的消费，我们也获得了更多的顾客钱包份额。随后问题就变成了，我们怎样才能让更多的人来门店呢？基本上，我们用来衡量整个方案是否成功的标准是：我们是否能获得更多的市场份额？这就是我们所期待的结果，而直到最近的几个月，我们才在这方面取得了一定的进展。我们有足够的信心，这项策略在纽约也会奏效。
记者：nordstrom local也推动了线上收入，你能告诉我们这种相互作用背后的原理吗？
我们的经验是，如果在一个我们尚未涉足的市场中增设一家实体店，那么在线业务就会增长20%到25%......实体店可以提供更好的网络购物体验，消费者不再需要通过邮寄等方式进行退货，而退货过程又需要消费者访问实体店，所以如果消费者需要退换某样商品，你就有机会向他们再销售其他的商品。
如果在一个我们尚未涉足的市场中增设一家实体店，那么在线业务就会增长20%到25%。
记者：nordstrom local的服务是否是针对其所在地而特别设计的？
以纽约为例，我们在上东区的门店提供的一项特别服务是清理婴儿车。我的孩子也还很小，所以我理解家长的需求。事实证明，这项服务很受欢迎，也很有必要，特别是在纽约，人们总是在到处走动。我不知道这种服务在洛杉矶梅尔罗斯大道门店是否有必要，但它在纽约确实收获了很好的效果。另一个例子是在梅尔罗斯门店，我们提供美甲服务。这项服务虽然不是洛杉矶独有的，但是在这家门店取得的效果也很好。
记者：洛杉矶的门店是否具有某些特别成功的特色，让你也想在纽约的门店内进行复制？
人们很喜欢……网购商品退换这项服务。这一点很重要。nordstrom local最大的好处之一，是我们可以消除退货过程中的摩擦，而我们从中获得的好处是可以更快地获取顾客要退还的货品。考虑到邮寄退货所需的运输时间，特别是未经损坏的货物，因为这类货物实际上是我们的库存。如果这些货物还在邮政运输的过程中，那就是我们无法进行销售的库存。如果顾客需要退货，我们也希望能尽快拿到退货商品。如果我们能方便顾客退货的过程，我们就能更快地拿到退货商品，也就更方便进行再次销售。
记者：还有别的吗？
改衣服务也很重要，因为人们在网上购买了很多东西，而很大一部分的消费者都需要对服装进行一定的调整，让它们更合身。我们应该是美国雇佣改衣裁缝人数最多的企业，因为我们在每家门店都配备了裁缝。nordstrom local门店也是一样。顾客不仅可以修改在nordstrom购买的服装，也可以将他们从其他地方购买的衣服送到这里进行修改。我们会收取改衣服务的费用，而且我们做得很好。
记者：顾客还可以在nordstrom local退还从其他零售商那里购买的物品，这是真的吗？
是的，我认为你应该用ups门店的运作方式来看待它。我们不是在帮其他零售商接收退货，是你要把这件货物邮寄出去，所以我们会帮你寄送。每天都有各大运输公司来到我们的门店里，所以我们提供一项中间方的服务，方便顾客进行退货。
我们有足够的灵活性去尝试一些新的东西。如果效果不好的话，我们可以再尝试其他的东西。
我们也有一项旧衣回收服务。如果顾客在清理衣橱，想要捐赠一些不穿了的衣服，我们可以负责接收。我们也还在学习，我们有足够的灵活性去尝试一些新的东西。如果效果不好的话，我们可以再尝试其他的东西，并鼓励我们的团队想出其他好点子。这其实是一个非常有趣的过程，我们现在觉得团队已经很好地掌握了纽约的nordstrom local门店所需要提供的服务。
记者：nordstrom的库存管理系统如何在一座城市内部运作？比如在洛杉矶，一位顾客在nordstrom the grove或者nordstrom rack这样的百货门店里买了东西，然后去一家小型的nordstrom local门店进行退货，具体流程是怎样的？公司可以在洛杉矶市内直接对货品进行转移运输，还是需要经过配送中心处理？
这要看具体的情况。我们接收的很多退货，如果是在nordstrom local接收的，就不会存放在那里，因为这些门店基本没有真正的库存，但我们很有可能会把它保留在本地市场的系统之中。这是为了充分利用我们在当地的实体资产，这样我们不仅是一家百货商店，更是在帮助促进以更高效的方式来移动库存。
记者：nordstrom近期还在曼哈顿开设了一家全价女装门店。在你看来，这家门店将如何与纽约的nordstrom local门店互动互促？
作为一个高度集中的地区，纽约的环境可以说是完美的。你可以用面包车来到处运送货物，还可以在几小时内就为客户准备好货品，而不是要花上好几天的时间。这是实物资产和数字化在线业务的又一次完美的结合。而这虽然不是我们独有的服务，但仍是我们相较于纯网络购物平台的一项竞争优势，它们不具备可以提供类似服务的实物资产。这也会创造更好的顾客体验。
记者：零售业的“第三空间”（the third place）概念已经存在了数十年了。基于贵公司的小型门店和大型百货商店，你如何看待这个概念？你希望消费者在店内花费更多的时间吗？
是的，我们非常熟悉这个概念。但我们的情况有所不同。我认为，我们并不一定期待消费者只是去我们的门店里闲逛。但是，我们的门店肯定有能吸引消费者停留的特点，不会只是可以在店里买到鞋子这么简单。比如，我们的女装店里有七个不同的餐饮区域。规模大小不一，但是食品……是一个很好的理由，可以让消费者停留一会儿，而不必离开。
我们的门店肯定有能吸引消费者停留的特点，不会只是可以在店里买到鞋子这么简单。
记者：相较于零售体验所包含的有趣或者很酷的元素，你的考量中有多少是关于零售商可以提供的实际解决方案这方面的？
我们在客户服务方面有着一种良好的文化，我们得到的每一条好评都是由于某位客户带着某种问题或出于某种情况来找我们，而我们为他们解决了问题。客户的感受不是说“今天是我人生中最美好的一天，我来到了nordstrom，我很开心，我想要买支口红，结果就买到了。谢谢你们卖给我这支口红。”而都是类似“天啊，我只有五分钟的时间”或者“我忘记把鞋子打包进行李箱了，我现在在纽约，必须要在今晚十点之前买到鞋子。你们接了我的电话，让我顺利买到了鞋。”
记者：可以举个例子吗？
当一位顾客拿着旧的nordstrom提袋或者棕色的盒子之类的东西走进店里的时候，销售人员的第一反应会是“我得帮这位顾客处理退货了，但是我宁愿卖东西。”我们改变了这种情况，我们告诉员工：“拥抱那个棕色的盒子，拥抱nordstrom提袋，因为顾客是来寻求帮助的，而我们的责任是提供帮助。”
这就创造出一个好机会，可以构建一种关系，为顾客提供一种服务体验，虽然不一定就能在当时当地获得回报，但这种体验会在顾客心中播种一个观念——如果我要去百货商店购物，nordstrom是最好的选择，因为他们解决了退货过程中的一切麻烦。
记者：“拥抱棕色的盒子”——这是一句很好的座右铭。你的本地化战略如何在更宏观的公司目标中发挥其作用？
所有的这些尝试都是新的。这种尝试不是按照蓝图进行的，因为我们的业务已经有了很大的发展和变化，而整个行业也发生了变化，但是它必须在不同的层面上取得成绩。纽约地区的市场是美国最大的零售市场。周边还有长岛和新泽西等地区，但如果我们想要在曼哈顿取得成功，就不仅仅是在当地开一家精美的新商场那么简单。这家门店必须连结数字和实体两个世界，必须要提供范围更广的服务，因为我们有这些nordstrom local门店存在——它们是顾客同nordstrom互动的替代选项，我们就可以覆盖整个曼哈顿岛。
记者：如果在纽约市这样的地点取得了不错的社区零售成绩，会怎样影响公司在全美国的整体情况？
如果我们只是凭借在纽约开设了一家实体店并连结起整个销售网络……就能将纽约市场变成我们最大的市场，那就太好了。那是很大的收获。我们可以看到回报有多么大；我们也知道自己想要实现的目标是什么。目前，就收入层面而言，我们的头号市场是洛杉矶。但从市场规模的角度来说，如果我们能完全发掘纽约的潜力，就能够大幅提升我们的业务表现。
